KLASIFIKASI PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN

Penilaian terhadap kinerja perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam tips umum, yakni (Soeprihanto, 1996: 35):

1. Tipe Objektif Penilaian kinerja tipe objektif memasukkan data produksi, pemasaran keuangan dan bidang manajemen lain yang terkait. 
2. Tipe Subjektif Penilaian subjektif tergantung pertimbangan kemanusiaan yang memilit berbagai kecenderungan seperti kelonggaran, kecenderungan ke pusat dan hal error. 

Agar penilaian tipe ini bermanfaat maka penilaian sebaiknya didasarka pada analisis yang teliti rnengenai perilaku yang relevan dengan jabatan atau pekejaan. Para manajer lebih menekankan pada penilaian tipe subjektif dalam menilai prestasi karyawan sebab penilaian dengan tipe objektif sering kurang mendukung sebagai akibat beberapa kelemahan pada masing-masing bidang organisasi. Sebagai contoh, bidang pemasaran: jumlah nilai penjualan seorang salesman dipengaruhi oleh beberapa faktor yang sifatnya di luar jangkauan kendali seperti wilayah, jarak, dan lain-lain, situasi persaingan, kondisi dan kemampuan masyarakat. 

Padahal tujuan penilaian adalah prestasi kerja salesman. Jika dikaitkan dengan manajemen strategi proses penilaian kinerja perusahaan ini merupakan bagian dan dan evaluasi strategi, di mana hasil evaluasi ini digunakan untuk menentukan apakah strategi yang dipilih dapat meningkatkan kinerja penisaliaan atau sebaliknya, agar perusahaan dapat menentukan langkah selanjutnya yaitu apakah strategi akan ditekniskan atau diperlukan strategi baru yang lebih tepat bagi perusahaan. 

Sumber: Agung Utama. Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakarta.

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

INDIKATOR PRESTASI KERJA

Menurut Supardi (1989: 69) indikator-indikator penilaian prestasi kerja adalah:

1. Kualilas kerja. Kualitas kerja ini meliputi akurasi, ketelitian, kerapian dalam melaksanakan tugas peker jaan yang diberikan, mempergunakan dan memelihara alat-olat, memiliki ketrampilan dan kecakapan dalam bekerja. 
2. Kuantitas kerja, meliputi keluaran atau output dan target kerja dalam kuantitas kerja. 
3. Hubungan kerja, merupakan penilaian berdasar pada sikap dan kerjasama karyawan, terhadap pimpinan atau atasan, terhadap pihak perusahaan dan kesediaan dalam menerima perubahan kerja. 
4. Penyesuaian pekerjaan, merupakan penilaian prestasi kerja yang ditinjau dari kemampuan dalam melaksanakan tugasnya diluar pekerjaan maupun adany tugas barn kecepatannya berpikir dan bertindak dalam bekerja. 
5. Ketangguhan merupakan pengukuran dari segi kernampuan orang atau keandalan karyawan dalam melaksanakan tugas. 
6. Keselamatan kerja, yaitu penilaian tentang bagaimana perhatian karyawan terhadap keselamatan kerjanya.

Sumber: Agung Utama. Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakart.

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

TUJUAN PEMERIKSAAN KINERJA

Menurut Setyawan (1988: 9), keberhasilan sebuah strategi dapat dilihat melalui kinerja perusahaan,sehingga tujuan pemeriksaan kinerja adalah: 

1. Menilai hasil-hasil kerja manajemen agar dewan komisaris dapat memperoleh input yang mencukupi guna menilai tujuan yang diinginkan dan strategi kerja yang ditempuh. 
2. Menciptakan media komunikasi antara dewan komisaris dengan manajemen mengenai pedoman-pedoman dan standar-standar kerja di masa yang askan datang. Hal ini disebabkan dewan Komisaris tidak memiliki informasi selengkap informasi yang dimiliki oleh manajemen mengenai kondisi bisnis, selling, fokus pemeriksaan terletak pada penilaian atas kualitas tim manajemen baik secara individual maupun kolektif di mana tim manajemen bekerjasama. 

Sumber: Agung Utama. Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakarta

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

Dimensi Pelayanan Berkualitas

Zeithaml, Parasuraman, dan Berry telah mengidentifikasi lima dimensi pelayanan yang berkualitas, yaitu: 

1) Bukti langsung (tangibles) 

Definisi bukti langsung dalam Rambat Lupiyoadi (2001:148) yaitu "kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensi kepada pihak eksternal. Penampilan dan kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan dan keadaan lingkungan sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi jasa, yang meliputi fasilitas fisik (gedung, gudang, dan lain sebagainya) , perlengkapan dan peralatan yang dipergunakan (teknologi), serta penampilan pegawainya". 

Bukti langsung dalam Fandy Tjiptono (1996:70) adalah "bukti fisik dari jasa, bisa berupa fisik, peralatan yang dipergunakan, representasi fisik dari jasa (misalnya, kartu kredit plastik)". Sedangkan Philip Kotler (1997:53) mengungkapkan bahwa bukti langsung adalah "fasilitas dan peralatan fisik serta penampilan karyawan yang professional". 

 2) Kehandalan (reliability) 

Kehandalan dalam Rambat Lupiyoadi (2001:148) adalah "kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepatan waktu, pelayanan yang sama, untuk semua pelanggan tanpa kesalahan, sikap yang simpatik, dan dengan akurasi yang tinggi". 

Fandy Tjiptono (1996:69) mendefinisikan kehandalan adalah "mencakup dua hal pokok, yaitu konsistensi kerja (performance) dan kemampuan untuk dipercaya (dependability). Hal ini berarti perusahaan memberikan jasanya secara tepat semenjak saat pertama (right the first time). Selain itu juga berarti bahwa perusahaan yang bersangkutan memenuhi janjinya, misalnya menyampaikan jasanya sesuai dengan jadwal yang disepakati". Secara singkat definisi kehandalan dalam Fandy Tjiptono (1997:14) adalah "kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera, akurat, dan memuaskan". 

3) Daya tanggap (responsiveness) 

Menurut Rambat Lupiyoadi (2001:148) daya tanggap adalah "suatu kemauan untuk membantu dan memberikan pelayanan yang cepat (responsif) dan tepat kepada pelanggan, dengan penyampaian informasi yang jelas. Membiarkan konsumen menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang negatif dalam kualitas pelayanan". 

Sedangkan menurut Fandy Tjiptono (1996:70) daya tanggap adalah "keinginan para staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tangga". 

4) Jaminan (assurance) 

Definisi jaminan dalam Rambat Lupiyoadi (2001:148) yaitu "pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya para pelanggan kepada perusahaan. Terdiri dari beberapa komponen antara lain komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan (security), kompetensi (competence), dan sopan santun (courtesy)". 

Senada dengan pengertian di atas Fandy Tjiptono (1996:70) mendefinisikan jaminan adalah "mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, risiko, atau keragu-raguan". Sedangkan menurut Philip Kotler (1997:53) jaminan adalah "pengetahuan dan kesopanan dari karyawan, dan kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan dan keyakinan". 

5) Empati (empathy) 

Rambat Lupiyoadi (2001:148) menerangkan empati adalah "memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan". 

Menurut Fandy Tjiptono (1996:70) empati adalah "kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan para pelanggan". Lebih singkat lagi Philip Kotler (1997:53) mendefinisikan empati adalah tingkat perhatian pribadi terhadap para pelanggan". 

Sumber : Fia Transtrianingzah. 2006. Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan Terhadap Tingkat Kepuasan Nasabah Pada Bank Muamalat Cabang Solo. Skripsi. Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (Stain) Surakarta.

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

Hubungan Kompensasi dengan Peningkatan Kinerja Karyawan

Berbicara tentang kebijakan pemberian kompensasi, umumnya hanya tertuju pada jumlah yang dibayarkan kepada karyawan. Apabila jumlah kompensasi telah cukup memadai, berarti sudah cukup layak dan baik. Permasalahannya sebenarnya tidak sesederhana itu, sebab cukup memadai menurut kacamata perusahaan, belum tentu dirasakan cukup oleh karyawan yang bersangkutan. Menurut Nitisemito (1996) pengaruh kompensasi terhadap karyawan sangatlah besar. Semangat kerja yang tinggi, keresahan dan loyalitas karyawan banyak dipengaruhi oleh besarnya kompensasi. Pada umumnya, pemogokan kerja yang sering terjadi di negara kita ini, sebagian besar disebabkan karena masalah upah.

Pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, sebenarnya dalam kondisi tertentu dapat meningkatkan kinerja karyawan, disamping dapat pula membuat karyawan frustasi. Bagi karyawan yang memang memiliki keterampilan yang dapat diandalkan, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan akan dapat meningkatkan kinerja, sebaliknya bagi karyawan yang tidak memiliki keterampilan dan tidak mempunyai kemampuan untuk meningkatkan keterampilannya, maka sistem pemberian kompensasi ini dapat mengakibatkan frustasi.

Dikaitkan dengan teori pengharapan, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan akan memotivasi karyawan, sebab dalam teori pengharapan dikatakan bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerahkan usahanya dengan lebih baik lagi apabila karyawan merasa yakin, bahwa usahanya akan menghasilkan penilaian prestasi yang baik. Penilaian yang baik akan diwujudkan dengan penghargaan dari perusahaan seperti pemberian bonus, peningkatan gaji atau promosi dan penghargaan itu dapat memuaskan karyawan.

Jadi dalam teori pengharapan terdapat tiga hubungan, yaitu hubungan antara usaha dengan prestasi, hubungan prestasi dengan penghargaan perusahaan dan hubungan antara penghargaan perusahaan dengan tujuan karyawan. Apabila penghargaan yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan pengharapan dan dapat memuaskan kebutuhannya, maka karyawan tersebut akan termotivasi untuk lebih meningkatkan usaha/kinerjanya, sebaliknya apabila usaha yang dilakukan tidak mendapat penghargaan sesuai dengan harapan karyawan, maka karyawan yang bersangkutan akan merasa frustasi, sehingga tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

Menurut Robbins (2001), kompensasi berdasarkan keterampilan adalah sesuai dengan teori ERG (Existence, Relatedness and Growth theory) dari Alderfer, sebab system pembayaran ini dapat mendorong karyawan untuk belajar, meningkatkan keterampilannya dan memelihara keterampilannya. Hal ini dapat diartikan, bahwa bagi karyawan yang ingin memenuhi kebutuhannya dengan lebih baik, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan akan menjadi pendorong baginya untuk lebih meningkatkan keterampilan, agar memperoleh kompensasi yang lebih tinggi, sehingga kebutuhannya dapat terpenuhi.

Dikaitkan dengan teori kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement theory), pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai, sebab sistem pembayaran kompensasi ini dapat akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih efisien, mau mempelajari keterampilan yang baru atau berusaha meningkatkan keterampilannya, sehingga siap menghadapi tantangan baru. Hal ini cukup jelas, sebab mempelajari keterampilan baru merupakan tantangan tersendiri bagi seseorang yang ingin maju. Apabila tantangan ini dapat dilampaui, maka akan timbul rasa bangga bagi yang bersangkutan, kebanggaan bukan hanya karena prestasi yang meningkat, namun karena penghargaan yang diterima juga meningkat dan memuaskan bagi dirinya.

Dalam kaitannya dengan teori penguatan (reinforcement theory), pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan akan mendorong karyawan untuk belajar secara kontinyu, mengembangkan keterampilannya, dan dapat bekerja sama dengan anggota lain dalam perusahaan. Semakin berkembang keterampilan yang dimiliki, maka akan semakin besar pula kompensasi yang akan diterimanya.

Sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai dengan teori keadilan (equity theory) yang membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Apabila prestasi karyawan sebanding dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan, maka motivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dapat dioptimalkan. Jadi dengan kata lain, bila kompensasi yang diberikan sesuai dengan keadilan dan harapan karyawan, maka karyawan akan merasa puas dan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerjanya.

Pada kenyataannya, sebagian besar perusahaan yang ada disini masih kurang menghargai keterampilan dan kemampuan seseorang, sehingga sering dijumpai pemberian kompensasi didasarkan pada senioritas bukan pada kemampuan seorang karyawan untuk mengembangkan keterampilan yang dimilikinya. Kondisi ini dapat mengakibatkan karyawan menjadi apatis dan tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, sebab peningkatan keterampilan tidak diimbangi dengan peningkatan kompensasi. Sebaliknya, kompensasi akan naik dengan sendirinya tanpa perlu meningkatkan keterampilan. Hanya waktu yang dapat meningkatkan besarnya kompensasi, sehingga apabila kompensasi ditingkatkan, karyawan hanya termotivasi untuk sementara waktu, setelah itu kinerjanya akan kembali seperti semula. Hal ini merupakan salah satu sebab yang mengakibatkan perusahaan sulit untuk meningkatkan produktivitas maupun kualitas produknya, sehingga sulit untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga yang kompetitif.

Agar karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, sebaiknya perusahaan menggunakan keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi. Kepada karyawan juga perlu dijelaskan bahwa kompensasi yang diberikan, dihitung berdasarkan keterampilan dan kemampuan mereka dalam mengembangkan keterampilannya untuk menunjang penyelesaian tugas yang dibebankan kepadanya. Sebagaimana dicontohkan di depan, apabila karyawan tata usaha mampu mengetik menggunakan mesin ketik manual maupun elektrik dengan hasil yang memuaskan, seharusnya dibayar lebih tinggi daripada yang hanya mampu menggunakan mesin ketik manual saja. Demikian pula bagi yang telah mampu mengoperasikan komputer dengan terampil, seharusnya dinilai lebih daripada yang lain.

Baca Selengkapnya....

HARAPAN KARYAWAN TERHADAP KOMPENSASI

Menurut Schuler dan Jackson (1999), biasanya orang akan membandingkan besarnya kompensasi yang diterimanya dengan jumlah yang mereka yakini semestinya mereka terima. Mereka akan puas apabila tingkat kompensasi “yang semestinya” sebanding dengan tingkat kompensasi aktual, atau tidak puas apabila tingkat kompensasi aktual lebih kecil daripada tingkat kompensasi “yang semestinya”. Sedangkan Siagian (1995) menyebut tingkat kompensasi ini dengan istilah harapan.

Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi yang layak diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sifat pekerjaan, besarnya tanggung jawab, dan besarnya wewenang. Disamping itu, harapan biasanya juga dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya, seperti kebutuhan akan sandang, pangan, perumahan, biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan dan status sosialnya di masyarakat. Jadi, harapan didasarkan pada keinginan karyawan agar kompensasi yang diterima dari perusahaan memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya secara wajar. Apabila kompensasi yang diterima ternyata tidak sesuai dengan harapannya, maka karyawan menjadi tidak puas.

Dari uraian di atas jelaslah bahwa kepuasan akan tercapai apabila pemberian kompensasi dirasakan adil dan sesuai dengan harapan karyawan. Jadi jika perusahaan ingin menarik karyawan baru dan mempertahankan karyawan yang potensial dan mempunyai keterampilan, maka kompensasi yang ditawarkan seharusnya kurang lebih sama dengan karyawan lainnya dalam perusahaan yang setara-dengan kata lain ada keadilan eksternal. Apabila sistem kompensasi didasarkan pada kinerja, maka harus disertai dengan metode pengukuran kinerja karyawan yang akurat dan terbuka, sehingga karyawan secara jelas dapat melihat hubungan kinerja dengan kompensasi. Tingkat kompensasi juga harus ditinjau kembali secara terus menerus dan diperbaharui jika perlu. Kepercayaan dan konsistensi harus dipelihara, sehingga karyawan dapat merasakan bahwa perusahaan memperhatikan kepentingan karyawan dan juga kepentingan perusahaan sendiri.

Baca Selengkapnya....

STANDAR PEKERJA

Manajer operasional dapat menetapkan standar pekerja yang benar yaitu secara tepat dapat menentukan rata-rata waktu yang dibutuhkan seorang karyawan untuk melaksanakan aktivitas tertentu dalam kondisi kerja normal. Penetapan standar pekerja dapat menggunakan empat cara yaitu :

Pengalaman Masa Lalu (Work Sampling)

Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yang telah terjadi di masa lalu yaitu berapa jam kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Cara ini memiliki kelebihan karena relatif mudah dan murah didapatkan. Standar seperti ini lazimnya didapatkan datanya dari kartu waktu pekerja atau dari data produksi. Akan tetapi kelemahannya adalah tidak obyektif dan tidak dapat diketahui keakuratannya apakah kecepatan kerjanya layak atau tidak, dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah diperhitungkan atau belum. Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan maka tiga cara yang lain adalah yang dianjurkan.

Studi Waktu (Time Study)

Merupakan pencatatan waktu sebuah sampel kinerja pekerja dan menggunakannya sebagai dasar untuk menetapkan waktu standar. Adapun langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut: (1) Definisikan pekerjaan yang akan diamati, (2) Bagilah pekerjaan menjadi elemen yang tepat, (3) Tentukan banyaknya pengamatan yang harus dillakukan (jumlah siklus atau sampel yang dibutuhkan), (4) Hitung waktu dan catat waktu elemen serta tingkat kinerja, (5) Hitung waktu siklus rata-rata yang disebut waktu siklus pengamatan rata-rata (average observed cycle time) yang merupakan rata-rata aritmatika dari waktu setiap elemen yang diukur, yang disesuaikan dari pengaruh yang tidak biasa untuk setiap elemen, (6) Tentukan tingkat kinerja dan kemudian hitung waktu normal (normal time) untuk tiap elemen, (7) Tambahkan waktu kinerja normal untuk setiap elemen untuk mendapatkan waktu normal total untuk pekerjaan tersebut, (8) Hitung waktu standar (standar time) dengan memperhitungkan kelonggaran seperti waktu untuk kebutuhan pribadi, keterlambatan, kelelahan.

Standar Waktu Yang Telah Ditentukan (Predetermined Time Study)

Merupakan suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan faktor waktu bagi setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya yang besar. Metode yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (MTM = Methods Time Measurement).

Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar yang disebut sebagai Therblig yang ditemukan oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktifitas seperti memilih, mengambil, mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat, meneliti. Standar waktu yang telah ditetapkan memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan studi waktu yaitu: (1) Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu aktifitas sesungguhnya, (2) Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukanmaka dapat digunakan untuk membuat rencana, (3) Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan, (4) Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk menetapkan standar, (5) Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama.

Pengambilan Sampel Kerja

Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930. Pengambilan sampel kerja memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada beragam pekerjaan. Hasilnya digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka diantara aktivitas yang beragam. Hal ini akan mendorong adanya perubahan karyawan, penugasan ulang, perkiraan biaya aktivitas dan kelonggaran keterlambatan bagi standar pekerja. Apabila pengambilan sampel ini untuk menetapkan kelonggaran keterlambatan, maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio delay study).

Prosedur dalam metode ini ada lima langkah sebagai berikut: (1) Mengambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter seperti persentase waktu sibuk seorang pekerja, (2) Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan, (3) Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan untuk menapatkan pengamatan yang benar-benar acak, (4) Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja, (5) Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam persentase.

Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para pekerja mengalokasikan waktu mereka diantara beragam aktivitas yang dilakukannya. Hal ini dapat dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada aktifitas yang ada pada sejumlah waktu tertentu. Seorang analis hanya mencatat aktivitas yang dilakukan secara acak.

Baca Selengkapnya....

DISAIN PEKERJAAN

Disain kerja adalah sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seorang atau sekelompok karyawan. Terdapat tujuh komponen disain kerja yang meliputi:

Spesifikasi Kerja (Job Spesification), yaitu pembagian kerja menjadi tugas- tugas yang unik, yang mana pencapaiannya dapat dilakukan dengan cara: (a) Pengembangan ketrampilan, (b) Lebih sedikit waktu yang terbuang, dan (c) Pengembangan peralatan yang khusus.

Perluasan Kerja (Job Expansion), yaitu usaha meningkatlkan kualitas lingkungan kerja dengan mengalihkan spesialisasi kerja menuju disain kerja yang lebih bervariasi. Adapun modifikasinya dapat dengan cara: (a) Pemekaran pekerjaan (Job enlargement) yaitu pengelompokan beragam tugas yang memiliki tingkat keahlian yang hamper sama, merupakan pemekaran secara horizontal, (b) Rotasi pekerjaan (Job rotation) yaitu sebuah system dimana seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus lain, (c) Pengayaan pekerjaan (Job enrichment) yaitu sebuah metode yang memberikan karyawan tanggung jawab yang lebih yang meliputi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan untukl menyelesaikan pekerjaan, dan (d) Pemberdayaan karyawan (Employee empowerment) yang merupakan praktek dalam memperluas pekerjaan, sehingga karyawan menerima tanggung jawab yang lebih dan otoritas berpindah pada tingkat organisasi serendah mungkin.

Komponen Psikologi (Psychological Components), suatu strategi sumber daya manusia yang efektif membutuhkan pertimbangan komponen psikologis dari disain pekerjaan. Diantaranya merupakan : (a) Hasil dari penelitian Hawthrorne tentang psikologi tempat kerja yang menyimpulkan bahwa terdapat system social yang dinamis di tempat kerja dan (b) Hasil penelitian Hackman dan Oldman yang menyimpulkkan adanya lima karakteristik disain kerja yaitu meliputi: Keragaman keahlian, Identitas pekerjaan, Arti pekerjaan, Otonomi, Umpan balik.

Tim yang mandiri (Self directed team), yaitu sekelompok individu yang diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim semacam ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Tim semacam ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan pemberdayaan karyawan, memastikan adanya karakteristik pekerjaan inti sampai memuaskan banyak kebutuhan psikologis anggota tim secara individu.

Motivasi dan sistem insentif, disamping faktor psikologis berkontribusi dalam kepuasan kerja, maka fakor keuangan juga merupakan motinvator yang cukup berarti bagi karyawan. Adapun bentuk penghargaan keungan diantaranya: (a) Bonus (bonuses) yaitu penghargaan keuangan yang biasanya berbentuk pilihan tunai atau kepemilikan saham yang diberikan pada pihak manajemen, (b) Pembagian laba (Profit sharing) yaitu sebuah system yang memberikan sebagian laba perusahaan untuk dibagikan pada karyawan, (c) Pembagian keuntungan (Gain sharing) yaitu sebuah sistem penghargaan bagi karyawan akan perbaikan kinerja organisasi, (d) Sistem insentif (Insentive system) yaitu sebuah sistem penghargaan karyawan yang didasarkan pada produktifitas perorangan atau kelompok, dan (e) Sistem pembayaran berdasarkan pengetahuan (knowledge-based pay systems) yaitu sebagian pembayaran bergantung kepada pengetahuan yang diperlihatkan atau ketrampilan yang dimiliki karyawan. Beberapa sistem seperti ini memiliki tiga dimensi yaitu: Keahlian horizontal, Keahlian vertikal, dan Kedalaman keahlian.

Ergonomi dan Analisis Metode Kerja, Ergonomi berarti penelitian akan kerja yaitu penelitian terhadap kerja, yang mana pemahaman akan permasalahan ergonomi akan meningkatkan kinerja manusia. Contohnya adalah menentukan tinggi meja tulis yang layak dengan cara mempertimbangkan ukuran individu dan tugas yang akan dikerjakan. Analisis Metode kerja adalah mengembangkan prosedur kerja yang aman dan menghasilkan produk bermutu secara efisien. Hal tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan: (a) Diagram alir dan diagram proses, (b) Diagram aktifitas, dan (c) Diagram gerakan mikro.

Tempat kerja visual, adalah penggunaan beragam teknik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan.Tempat kerja visual dapat berwujud dalam berbagai bentuk, contohnya: (a) Kanban merupakan sebuah tipe tanda visual yang mengindikasikan kebutuhan produksi yang lebih banyak dan (b) Andon adalah sebuah tanda misalnya lampu yang bertujuan memenaggil orang yang memberi tanda terdapat suatu masalah.
Tujuan tempat kerja visual adalah untuk menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dan semua bentuk pemborosan dengan cara memvisualisasikan semua masalah., ketidaknormalan dan standar yang ada. Konsep ini membutuhkan pengawasan yang lebih sedikit karena karyawan memahami standar, melihat hasilnya dan mengerti apa yang harus dilakukan.

Baca Selengkapnya....