BUDAYA ORGANISASI

Beberapa pengertian budaya organisasi telah dikemukakan oleh para ahli, diantaranya adalah Susanto (1997) memberikan definisi budaya organisasi sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku. Robbins (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah suatu makna bersama yang dianut oleh semua anggotanya yang membedakan organisasi satu dengan yang lainnya.

Wirawan (2007), merangkum budaya  organisasi sebagai: norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, filsafat dan sebagainya (isi budaya organisasi) yang dikembangkan dalam waktu yang diajarkan kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap,dan perilaku anggota organisasi dalam memproduksi produk,  melayani para konsumen dan mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi  merupakan satu set kompleks keyakinan, asumsi, nilai  dan simbol-simbol, yang digunakan dalam menentukan jalan  dimana organisasi melakukan bisnis (Barney dalam Mansor et al., 2010).

Organisasi dapat menjadi  sebuah  instrumen keunggulan yang  kompetitif dan utama, bila budaya organisasi  dapat  mendukung strategi  dari sebuah  organisasi, dan bila budaya organisasi mampu menjawab serta mengatasi tantangan lingkungan secara tepat dan cepat (Soedjono, 2005). Robbins (2006) berpendapat bahwa budaya organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu atau sistem makna bersama yang dihargai oleh organisasi. Oleh karena itu, pada era globalisasi saat ini perusahaan memiliki sebuah konsekuensi tersendiri untuk dapat menyesuaikan budaya organisasi perusahaan dengan lingkungannya agar dapat memberikan performa terbaik untuk lingkungan eksternal dan menghasilkan sistem yang baik di dalam lingkungan internalnya.

Robbins (2006) memberikan Karakteristik Budaya Organisasi sebagai berikut:  

1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko (inovation and risk taking), adalah sejauh mana organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil resiko. Selain itu bagaimana organisasi menghargai tindakan pengambilan risiko oleh karyawan dan membangkitkan ide karyawan;
2. Perhatian terhadap detail (attention to detail), adalah sejauh mana organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian.
3. Berorientasi kepada hasil (outcome orientation), adalah sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4. Berorientasi kepada manusia (people orientation), adalah sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
5. Berorientasi tim (team orientation), adalah sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada individu-individu untuk mendukung kerjasama.
6. Agresifitas (aggressiveness), adalah sejauh mana orang-orang dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
7. Stabilitas (stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Smircich (1983)  dalam  Kreitner dan Kinicki (2003) mengemukakan bahwa terdapat Empat Fungsi Budaya Organisasi, yaitu :

1. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya, budaya organisasi membantu perusahaan dalam mengkomunikasikan visi, misi, dan serangkaian tujuan ynag menjadi identitas perusahaan kepada karyawannya.
2. Memudahkan komitmen kolektif, merupakan sikap di mana karyawan merasa bangga menjadi bagian darinya.
3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial, mencerminkan taraf di mana lingkungan kerja dirasakan positif dan mendukung, dan konflik serta perubahan diatur dengan efektif. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya,
4. Membantu karyawan memahami mengapa organisasi melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana perusahaan bermaksud mencapai tujuan jangka panjangnya.

Menurut Robbins (2006), budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam suatu organisasi. Adapun Fungsi Budaya Organisasi tersebut adalah :

1. Budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan pembeda yang jelas antara satu organisasi dengan yang lain.
2. Budaya memberikan rasa identitas ke anggota-anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang.
4. Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.
5. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan pengendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.

SUMBER: Dari berbagai sumber.

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

ANALISIS STRUKTUR INDUSTRI

Penentu pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Stratgei bersaing harus berkembang dari pengertian yang canggih akan aturan persaingan yang menentukan daya tarik suatu industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah untuk menanggulangi dan idealnya, mengubah aturan itu demi kepentingan perusahaan. Di dalam industri apa pun, aturan persaingan di cakup dalam 5 kekuatan bersaing, yaitu: masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (substitusi), kekuatan pernawaran (tawar-menawar) pembeli, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan di antara pesaing-pesaing yang ada. 

Kekuatan kolektif dari kelima kekuatan bersaing ini menentukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri untuk memperoleh, secara rata-rata tingkat laba investasi yang melebihi biaya modal. Kekuatan dari kelima kekuatan bersaing tersebut bervariasi dari suatu industri ke industri lain, dan dapat berubah sementara suatu industri berkembang. Hasilnya adalah semua industri tidak sama dari sudut kemampulabaan yang inheren. Dalam industri di mana kelima kekuatan tersebut mendukung, seperti farmasi, minuman ringan, dan penerbitan basis data, banya pesaing memperoleh keuntungan yang menarik. Akan tetapi dalam industri di mana tekanan dari satu atau lebih kekuatan bersifat intens, seperti karet, baja. Dan video games hanya sedikit perusahaan yang memperoleh keuntungan daya tarik walaupun manajamen sudah berusaha sebaik mungkin. 

Kemampulabaan industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Beberapa dari industri sederhana seperti alat pengecap perangko dan perdagangan padi-padian sangatlah menguntungkan, sementara beberapa industri yang lebih glamor dan berteknologi tinggi, seperti komputer pribadi dan televisi kabel tidak menguntungkan bagi banyak peserta. 

Kelima kekuatan tersebut menentukan kemampulabaan industri karena mempengaruhi harga, biaya, dan memerlukan investasi perusahaan di dalam suatu industri. Kekuatan masing-masin dari kelima kekuatan bersaing merupkan fungsi struktur industri, atau karakteristik ekonomi dan teknis yang mendasari suatu industri. Perubahan struktural menggeser kekuatan keseluruhan dan kekuatan relatif dari kekuatan-kekuatan bersaing, dan dengan demikian memperngaruhi kemampuan industri secara positif atau negatif. 

Seandainya kelima kekuatan bersaing dan penentu struktural mereka semata-mata merupakan fungsi karakteristik industri yang intrinsik, maka strategi bersaing akan sangat mengandalkan pemilihan industri yang tepat dan pengertian akan kelima kekuatan bersaing secara lebih baik dibandingkan pesaing. Perusahaan, melalui strategi mereka, dapat mempengaruhi kelima kekuatan bersaing tersebut. Seandainya perusahaan dapat membentuk struktur, maka perusahaan itu pada dasarnya dapat mengubah daya tarik industri menjadi lebih baik atau lebih buruk. Banyak strategi yang berhasil telah mengubah aturan persaingan dengan cara ini. 

Kemampuan perusahaan membentuk struktur industri menimbulkan beban tertentu pada para pemimpin industri. Tindakan para pemimpin indsutri dapat menimbulkan dampak yang tidak proporsional pada struktur karena ukuran mereka dan pengaruh atas pembeli, pemasok, dan pesaing lain. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus terus menerus mengimbangkan posisi bersaingnya berdasarkan kesehatan industri secara keseluruhan. Acapkali pemimpin lebih ahli dalam mengambil tindakan guna memperbaiki atau melindungi struktur industri ketimbang mencari keunggulan bersaing yang lebih besar untuk diri sendiri. 

Sumber: Porter, Michael E. 1994. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Jakarta: Binarupa Aksara.

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

STRUKTUR INDUSTRI DAN KEBUTUHAN PEMBELI

Pemenuhan kebutuhan pembeli sebenarnya merupakan prasyarat untuk kelangsungan hidup suatu industri dan perusahaan-perusahaan di dalam industri bersangkutan. Pembeli harus bersedia membayar harga untuk produk yang melebihi biaya produksinya, karena kalau tidak, industri tidak akan bertahan dalam jangka panjang. 

Pemenuhan kebutuhan pembeli mungkin merupakan prasyarat untuk kemampulabaan industri, tetapi secara tersendiri hal ini tidak memadai. Struktur industri menentukan siapa yang berhasil memanfaatkan nilai tersebut. Ancaman masuk menentukan tinggi rendahnya kemungkinan perusahaan baru akan memasuki suatu industri dan merebut nilai tersebut, entah dengan meneruskannya kepada pembeli dalam bentuk harga yang lebih murah atau memanfaatkannya dengan menaikkan biaya pesaing. Kekuatan pembeli menentukan sejauh mana mereka mempertahankan sebagian besar nilai yang diciptakan untuk diri mereka, sehingga menyebabkan perusahaan dalam suatu industri memperoleh keuntungan yang sedang saja. Ancaman produk pengganti menentukan sejauh mana produk lain dapat memenuhi kebutuhan pembeli yang sama, sehingga menempatkan plafon pada jumlah yang seorang pembeli bersedia bayarkan untuk suatu produk industri. Kekuatan pemasok menentukan sejauh mana nilai yang diciptakan untuk pembeli akan cocok dengan pemasok dan bukan dengan perusahaan di dalam suatu industri. Akhirnya, intensitas persaingan bertindak sama dengan ancaman masuk, hal ini menentukan sejauh mana perusahaan yang sudah ada di dalam suatu industri akan bersaing merebut nilai yang mereka ciptakan bagi pembeli di antara mereka sendiri. 

Struktur industri menentukan siapa yang mempertahankan proporsi apa dari nilai yang diciptakan oleh suatu produk untuk pembeli. Seandainya produk suatu industri tidak menciptakan banyak nilai bagi para pembelinya, maka hanya ada sedikit nilai untuk dimanfaatkan oleh perusahaan lepas dari elemen lain dalam struktur. Jika produk tersebut menciptakan banyak nilai, struktur pun menjadi penting sekali. 

Sumber: 

Porter, Michael E. 1994. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Jakarta: Binarupa Aksara. 

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

STRATEGI BERSAING

Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan yang terjadi. Strategi bersaing bertujuan menegakkan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri. 

Dua pertanyaan utama mendasari pilihan strategi bersaing adalah: 

1. Daya tarik industri untuk kemampulabaan jangka panjang dan faktor-faktor yang menentukannya. Tidak semua indutri menawarkan peluang yang sama untuk kemampulabaan yang terus-menerus, dan kemampulabaan yang inheren dalam industrinya merupakan satu bahan esensial dalam menentukan kemampulabaan perusahaan. 
2. Penentu posisi bersaing relatif di dalam suatu industri. Dalam kebanyaan industri, beberapa perusahaan jauh lebih mampu laba daripada yang lain, lepas dari berapa besar kemampulabaan rata-rata industri bersangkutan. 

Kedua pertanyaan bersifat dinamis, daya tarik industri dan posisi bersaing berubah. Industri menjadi lebih atau kurang menarik sepanjang waktu, dan posisi bersaing mencerminkan pertempuran tanpa akhir di antara pesaing-pesaing. 

Baik daya tarik industri maupun posisi bersaing dapat dibentuk oleh perusahaan, dan inilah yang membuat pilihan strategi bersaing menantang sekaligus menggairahkan. Walaupun daya tarik industri sebagian merupakan refleksi dan faktor-faktor yang terhadapnya perusahaan mempunyai sedikit pengaruh, strategi bersaing memiliki kekuatan yang besar untuk membuat suatu industri lebih atau kurang menarik. Pada saat yang sama, sebuah perusahaan dapat dengan jelas meningkatkan atau merusak posisinya di dalam suatu industri melalui pemilihan strateginya. Oleh karena itu, strategi bersaing tidak hanya merespon terhadap lingkungan, tetapi juga berusaha membentuk lingkungan demi keuntungan perusahaan. 

Sumber: Porter, Michael E. 1994. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Jakarta: Binarupa Aksara.

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....

SELAMAT IDUL FITRI

Dengan kerendahan dan keikhlasan hati , saya beserta keluarga mengucapkan:

SELAMAT IDUL FITRI
1 Syawal 1434 H

Minal Aidin wal Faidzin
Mohon Maaf Lahir dan Bathin. 

Menerima:

JASA OLAH DAN ANALISIS DATA PENELITIAN

Murah, Cepat, dan Terpercaya

Baca Selengkapnya....